Lean on arvokas ajatus – vai vain pelkkä kulunut haave?
Lean terminä on viime aikoina varmastikin tullut tutuksi jo lähes kaikille eri organisaatioissa toimineille. Laatu tuli muotiasiaksi 1990-luvulla silloisen ISO 9000 -buumin myötä. Kaikki organisaatiot alkoivat rakentaa laatujärjestelmiä kuka milläkin menestyksellä. Kaikki yritykset eivät ehkä tuottaneet sitä arvoa, mitä niiltä odotettiin. Onkohan nyt Leanille käymässä samoin? Alkaakohan tämä uskomattoman hienon ajatusmalli kulua ja suussa sulaen laimentua kuten laatuajattelulle ja jatkuvalle parantamiselle on tainnut jo käydä.
Leanilla on pitkät ja jalot juuret
Lean-käsite syntyi "Triumph of the Lean Production System" artikkelissa, jonka amerikkalainen liikemies John Krafcik julkaisi vuonna 1988. Myös amerikkalaiset tutkijat James P. Womack, Daniel T. Jones ja Daniel Roos julkaisivat tutkimustensa päätteeksi aiheesta ”The Machine That Changed The World” (1990) kirjan, joka käsitteli Lean-tuotantoa autoteollisuudessa. Heidän mukaansa Lean-ajattelutavassa on keskeistä määrittää ensin tuotettava arvo, sitten tunnistaa sen synnyttämiseen tarvittava arvovirta (prosessi), saada arvovirta virtaamaan tasaisesti, tuottaa vain tilauksesta ja tavoitella toiminnassa täydellisyyttä. Tämä kai yksinkertaisuudessaan, on sitä oleelliseen keskittymistä, mutta miten nuo temput sitten käytännössä tehdään on sitten eri juttu. Siihen tarvitaan monen eri Lean-ajatteluun liittyvän työkalun ja menetelmän käyttöä yhdessä ja erikseen.
Kohti kestävää Lean-tuotantoa
Japanin tilanne hävityn toisen maailmansodan jälkeen oli vaikea. Pienellä, sodan runtelemalla maalla oli puutetta lähes kaikista resurseista ja raaka-aineista. Noustakseen kukoistukseen maan oli kehitettävä jotain, millä niukkoja resursseja voitaisiin hyödyntää tehokkaammin. Tämä resurssipula on varmastikin se kimmoke ja juurisyy myös Toyotan menestykselle.
Kehittääkseen Toyotan tuottavuutta sen tuotantomenetelmien asiantuntija Taiichi Ohno tutustui jo 1940 -luvulla muiden eri autonvalmistajien tuotantotapoihin. Amerikassa resurssipula ei vaivannut ja periaatteella iso maa isot toleranssit autoja syntyi hyvinkin heikolla tuottavuudella. Raskaita isoja, paljon polttoainetta kuluttavia amerikanrautoja, mutta se ei myyntiä haitannut kun raaka-aineita oli, bensa oli halpaa ja asiakkailla rahaa.
Tähän Toyotalla ei ollut resursseja millä vastata. Piti keksiä jotain muuta. Hän käänsi katseensa toisaalle ja tutustuttuaan amerikkalaisten supermarkettien tehokkaaseen asiakaslähtöiseen toimintaan. Siellä hyllyjä täytettiin sitä mukaa kun asiakkaat niitä tyhjensivät. Hienosti toimivat, myöhemmin Kanban-kortteina ohjauskortit kertoivat menekin mukaan milloin tavaraa oli tilattava lisää, ettei se vaan päässyt hyllystä loppumaan. Nykyään tällaiset asiat hoituu reaaliaikaisesti digitaalisilla varaston ja tuotannon ohjausjärjestelmillä
Näillä supermarketvierailuillaan Ohno oivalsi tulevan Toyotan tulevan uuden tuotantomallin - Toyota Production System (TPS) yhden keskeisen JIT-idean (Just In Time). Hän yhdisti tämän jo aiemmin konsernissa syntyneisiin innovaatioihin ja ongelmanratkaisumenetelmiin, joista keskeisimmät olivat Sakichi Toyodan jo vuosisadan alussa kehittämä Jidoka -periaate siihen liittyvä 5xmiksi -menetelmä. Näissä keksinnöissä laitteen vikaantuessa tuotantoprosessi pysähtyi automaattisesti kun vika ilmeni. 5xmiksi menetelmällä löydettiin nopeasti vian juurisyyt. Uudelleensuunnittelulla ja kehitystyöllä syntyi parannus. Tämä johti siihen, että laitteiden toimintavarmuus parani jatkuvasti ja yksi työntekijä pystyi valvomaan kerrallaan useampaa tuotantolaitetta kun aikaa ei mennyt vain yhden koneen tarkkailuun. Säästyi aikaa ja materiaalia kun laite ei suoltanut sutta ja sekundaa omia aikojaan. Resurssisäästö ja tuottavuuden parannus oli siis merkittävä, mikä johti suoraan kannattavuuden moninkertaistumiseen.
Mitä tästä voisimme päätellä ja oppia
Lean-ajattelun syntyyn näyttää siis vahvasti vaikuttaneen niukkuus resursseista, kyky olla innovatiivinen ja rohkeus katsoa avoimin silmin ulos oman kuplan ikkunasta. Jos on köyhä ja haluaa menestyä on oltava tarkka ja suunnitelmallinen resurssien käytön suhteen, katsottava tarkasti mihin panostaa. On etsittävä ja oivallettava uusia innovaatioita katsomalla ympärilleen, oltava avarakatseinen tutkimusmatkailija ja sitkeä kokeilija, luotava ymmärrys siitä, miten oma organisaatio tai yritys kokonaisuutena toimii. Pitää löytää selitys sille, mihin oman organisaatiosysteemin menestys perustuu, mikä vaikuttaa mihinkin ja miten kokonaisuus saadaan toimimaan kokonaistehokkaammin kuten Toyotan tapa toimia, Toyota Way osoittaa.
Toyota Wayllä ei tehdä vain hukkajahtia vaan johdetaan ja kehitetään koko organisaatiota kokonaisuutena. Kokonaisuuden toimivuuden edellytyksenä on huomattu, että ihminen ja heidän johtamisensa ovat kuitenkin se, jolla osaaminen, innostus, hyvinvointi ja ongelmanratkaisutaidot prosessien kehittämisessä saadaan keskiöön. Ilman tätä organisaation tärkeimmän resurssin kyvykkyyttä on vaikea menestyä. Lean on todella arvokas asia, jos ja kun sen ajatusmalleja ja työkaluja käytetään laajasti koko organisaation tasapainoiseen kehittämiseen, ei vain jonkun pienen osatekijän osaoptimointiin.
Seppo Mattila
- Organisaatioarkkitehtuurit
- Lean-johtamisfilosofia
- ISO-standardointi, EFQM-arviointi
- Laatu-, toiminta- ja johtamisjärjestelmät
