5S:llä sujuvasti Lean-työn alkuun

5S on Lean-ajattelun soveltamisen aloitusvaiheen menetelmä, jolla sujuvoitetaan työtä ja prosessin virtausta. Menetelmällä voidaan vähentää huomattava määrä työprosesseja haittaavista ja hidastavista vaihtelua eli hukkaa aiheuttavista tekijöistä.

Menetelmän nimi tulee sen alkuperämaan japaninkielisten sanojen Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ja Shitsuke alkukirjaimista. Ne on tässä käännetty myös englanniksi ja suomeksi.

ORT (Seiri) – Sorteeraus – Poista kaikki turha ja tarpeeton
SET IN ORDER  (Seiton) – Systematisoi – Järjestä tarvittava käyttötarpeen ja työprosessin mukaan
SHINE (Seiso) – Siivous – Siisti paikat ja valvo, että siisteys ja järjestys säilyvät
STANDARDIZE – (Seiketsu) – Standardisointi – Vakiinnuta olosuhteet, työpisteet, työprosessi ja ohjeet
SUSTAIN – (Shitsuke) – Seuranta – Sitoudu, seuraa, kyseenalaista, arvioi ja kehitä jatkuvasti

Taustaa 5S -menetelmälle, mikä on yksi Leanin aloitusvaiheen työkaista

Lean on ajattelumalli, jonka mukaan arvoa tuottavan prosessin virtaus sujuvoitetaan eri menetelmin ja työkaluin niin, että siinä on mahdollisimman vähän tuottavuutta heikentävää vaihtelua ja pullonkauloja.

Yksinkertaisesti sanottuna Lean -ajattelumallin ja sen työkalujen käyttö mahdollistaa selkeän tuottavuuden kasvuloikan.

Mistä käsite Lean tulee ja mitä se tarkoittaa?

Lean -sanasto tulee pääosin Japanin kielestä, mutta itsen Lean -termi on amerikkalaisten keksimä ja juontaa vuodelle 1987. Tuolloin MIT:ssä tutkittiin autotehtaiden tuottavuutta ”International Motor Vehicle Program, IMVP”-ohjelmassa. Silloin todettiin Toyotan tuottavuuden olleen jo vuonna 1977 ”järkyttävän” hyvä!

Ohjelman tutkija John Krafick pohti nimeä Toyota Production System (TPS) -ilmiölle, joka parhaiten kuvaisi tätä tutkittavaa systeemiä (TPS), josta hän totesi, että se:

  • Tarvitsee vähemmän inhimillisiä panoksia tuotteiden ja palveluiden suunnitteluun.
  • Vaatii vähemmin investointeja saman kapasiteetin omaavaan tuotantoon.
  • Tuottaa tuotteita alhaisemmilla toimitusvioilla (reklamaatioilla).
  • Käyttää harvempia toimittajia.
  • Aika konseptista tuotantoon, tilauksesta toimitukseen ja ongelman havaitsemisesta korjaukseen on lyhyempi ja vaatii vähemmin inhimillistä panosta.
  • Tarvitsee vähemmän varastoja jokaisessa prosessivaiheessa.
  • Aiheuttaa vähemmin työntekijöiden tapaturmia.

”Se (TPS) käyttää vähemmin kaikkea luodessaan saman määrän arvoa, joten kutsukaamme tätä LEAN:ksi”

Lean -tuotanto tuli yleiseen tietoisuuteen James Womackin ja Daniel Roosin kirjasta ”The Machine That Changed the World” 1990.

Taustaa Toyota Production System -toimintamallin kehittymiselle – ”vähemmän kaikkea”

Toisen maailmasodan jälkeisessä Japanissa oli niukkuutta lähes kaikesta. Maan omat materiaalivarannot ovat edelleen niukat, mutta tuolloin nekin vielä sodan runtelemat. Kaikki teollisen toiminnan lähtökohdat olivat vaatimattomat ja ihmisten voimavaratkin sodan rasittamat, mutta maalla oli kova tahto nousta tästä alhosta.

Kun resursseja ei ollut, niin niitä piti käyttää säästeliäästi ja innovatiivisesti. Resurssien niukkuus ja ihmisten kekseliäisyys ovat niitä perusteita joille mm. Toyotan Production Systemskin (TPS) rakentui.

Toyotan tuottavuusloikka

Toyotan pääinsinööri Taichii Ohno sai 50-luvulla tehtäväkseen kehittää ja tehostaa autotehtaan tuotantoa. Japani tarvitsi edullisia autoja moniin eri tarpeisiin. Jotta hinta asiakkaalle saataisiin mahdollisimman edulliseksi, niin materiaalien säästön lisäksi myös tuotantokustannuksin tuli kiinnittää erityistä huomiota. Löytääkseen tähän ratkaisua hän matkusti Yhdysvaltoihin tutustumaan sikäläisten autonvalmistajien tuotantotapoihin.

Pettymyksekseen hän huomasi, miten sikäläisessä massatuotannossa resursseja oli runsaasti, niitä käytettiin säästelemättä ja valmistusprosessit olivat monimutkaisia. Asiakkaalle ja samalla koko yritykselle arvoa tuottavassa toiminnassa oli paljon arvoa tuottamatonta toimintaa. Resursseja hukattiin, koska niitä oli hukattavaksi ja kun asiakkailla oli ostovoimaa maksaa. Tuona aikana kaikki mikä tuotettiin meni kaupaksi. Vaikka laatu oli hyvää, niin tämä tehottomuus ei tuottanut ratkaisua Ohnolle annettuun tehtävään.

Lean-Sepermarket idea syntyy

Ohno kuitenkin jatkoi ratkaisujen etsimistä tuotannon tehostamiseen ja prosessien yksinkertaistamiseen. Hänen kerrotaan vierailleen matkansa aikana Memphisissä jo v. 1916 perustetussa Piggly Wigglyn supermarketissa. Siellä hän huomasi miten asiakas sai juuri sitä mitä halusi, juuri silloin kun halusi ja sellaisen määrän kuin halusi. Ohno huomioi miten myymälässä tuotteita tarjottiin asiakkaille vain tarpeeseen. Asiakkaan tarve ohjasi toimintaa, jota ohjattiin hyllyssä olevien tuotteiden määrästä ja lisäystarpeesta viestivällä korttiohjauksella (Kanban).

Tämä johti myöhemmin ajatukseen tuotannon imuohjauksesta ja tuotantotavasta, jossa kokoonpantavat osat tuodaan prosessiin juuri oikeaan aikaan ja oikeamääräisenä (JIT). Tämä yksinkertaisti prosessia, loi tehokkuutta ja säästi varastoihin sitoutuvia resursseja. Tämä oli supermarketoivallus (Lean Supermarket) oli yksi vain ajatus tuotantoprosessin tehostamiseen, mutta prosessin jatkuvaan kehittämiseen tarvittiin muutakin.

Laatuoppeja amerikkalaisilta tiedemiehiltä

Jo 1950-luvulla amerikkalaiset laatugurut William Edwards Deming ja Joseph. M. Juran konsultoivat japanilaisia yrityksiä.

Deming oli kehittänyt syvällisen tiedon teorian. Sen perusajatuksena on, että kaikki lähtee vaihtelun ymmärtämisestä ja, että systeemejä kehittämällä pienennetään vaihtelua. Vaihtelu aiheuttaa vikoja, jotka aiheuttavat hukkaa. Deming opetti myös tuotantoprosessin ymmärtämisen systeeminä Demingin PDCA-ympyrän (Plan, Do, Check, Act) avulla.

Toyotalla Taiichi Ohnon ohella Shigeo Shingo ja Eiji Toyoda yhdistelivät näitä erilaisia teorioita ja näkökulmia Toyotan tuotantotapaa kehittäessään. Syntyi useita yksikertaisia työkaluja ja menetelmiä, joilla he tekivät laadusta Toyotalle ominaisuuden, jonka avulla vallattiin maailma.

Toyotan toimintamalli perustuu siis moniin oivalluksiin, joista jo Henry Fordin autotehtaan liukuhinnatuotantoprosessiin lisätty supermarket-idea oli vain yksi. Demingin syvällisen tiedon teorian hahmottaminen lisäsi ymmärrystä prosessin tehostamiseksi.

Demingin systeemiteorian mukaan toiminta koostuu sarjasta keskenään sidoksissa olevia prosesseja. Kaikki prosessit ovat vaihtelevia. Vaihtelun pienentäminen tarjoaa parantamisen mahdollisuuden. Prosessien vakaus ja häiriöttömyys on tässä keskeistä.

Lean -ajattelun tapa ratkoa ongelmia perustuu työntekijöiden innovatiivisuuteen

Leanin yksi keskeisimmistä käsitteistä ja menetelmistä vakauttaa prosessia on JIDOKA. Se tarkoittaa hallinnallista automaatiota (autonomaatio), jossa kone joko pysähtyy automaattisesti tai työntekijän pysäyttämänä, kun ongelmia ilmenee koneen toiminnassa, syntyy laatuvirhe tai muu vastaava poikkeama.

Sinänsä Jidoka ei ole uusi keksintö. Sen esitteli japanilainen keksijä ja Toyota Industries -yhtiön perustaja Sakichi Toyoda jo 1900 -luvun alkupuolella, jolloin hän toteutti Jidokan periaatteella toimivat kangaspuut.

”Kun ongelmia esiintyy, kysy ’miksi’ viisi kertaa yrittääksesi löytää ongelman lähteen, sitten korjaa se, mikä estää ongelman tapahtumasta uudelleen.”

Tämä 5 x miksi on edelleen yksi käytetyimpiä työkaluja etsittäessä ongelman juurisyitä.

Jatkuva parantaminen PDCA ja Kaizen

Japanilaiset kutsuvat parantamisen mahdollisuuksien etsimistä nimellä Kaizen. Sen perusajatuksena on parantaa prosesseja jatkuvasti pienin parannuksin vähentämällä hukkaa – materiaalien, ajan, rahan ja kaikkien muiden toimijoiden resurssien tuhlausta. Oleellista tässä toimintatavassa on, että sen keskiöön nousee tiimityö.

Jos työprosessissa havaittiin ongelma, niin tiimin tehtävänä oli miettiä siihen ratkaisu. Tähän tarjottiin yksinkertaisia työkaluja (esim. 5 x Miksi ja Ishikawan kalanruotokavio), joilla etsittiin juurisyitä ja keinoja korjata ongelmat niin, ettei niitä enää syntynyt. Näin ongelmien ratkaisu siirtyi Gembaan, sinne missä työ tehtiin eli työtiimeihin. Suomessa tätä toteutettiin jo 1980-luvulla laatupiiritoimintana.

Jotta muutos todella tapahtuisi, johtajienkin oli alettava viettämään aikaa siellä, missä varsinainen työ tapahtui – joka tarkoitti Gembaa. Tämä johti Genchi Genbutsu -ajatteluun, mikä tarkoittaa ”Mene ja katso”. Lean-ajattelussa korostetaan, että todellista perustavanlaatuista muutosta ei tapahdu vain istumalla toimistossa vaan johtamalla siellä missä työ tapahtuu.

Nykyään moni yritys toteuttaa säännönmukaisia Gemba-kävelyjä havainnoidakseen ongelmakohtia.

5S työn onnistumisen mahdollistajana

Prosessinin vakaus on Leanin yksi tavoite. Vakaudesta kertoo prosessin toiminnassa esiintyvä vaihtelu, jota ovat pysähdykset, virheet, hidastukset tai muut tapahtumat, jotka hidastavat virtausta. Jotkut kutsuvat tätä jatkuvaksi sähläykseksi. Vaihtelun mahdollisuus kasvaa eksponentiaalisesti siihen vaikuttavien tekijöiden määrän kasvaessa. Mitä useampi kokki sitä huonompi soppa (suomal. sananlasku).

Yksinkertaistettaessa prosessia kaikkiin vaihtelua aiheuttaviin tekijöihin tulee kiinnittää huomiota. Prosessiin syötettävien resurssien tulee liittyä siihen juuri oikealla hetkellä (JIT), henkilöiden pitää olla paikalla juuri silloin kun heitä tarvitaan, työkalujen täytyy löytyä sieltä missä niiden pitää olla jne. Jos näissä tapahtuu vaihtelua ennen tai jälkeen H-hetken, niin se aiheuttaa välittömästi ongelman prosessin tahdistukseen ja sen tavoiteltuun sujuvaan virtaukseen. Pienikin viive voi kertautua ja aiheuttaa domino-ilmiön, jonka seurauksena koko systeemin toiminta häiriintyy. On huomioitava myös vaikutukset ihmisten ajatteluun ja motivaatioon kun asiat eivät tapahdu tai löydykään sovitusti.

Kaikki lähtee suunnittelusta

Prosessi suunnitellaan niin, että sen arvon tuottamisen malli on sen hetkisen käsityksen mukaan paras oletus (Best practise). Arvovirran ja työprosessin kuvaamien on tässä lähtökohta. Leanin arvovirta-analyysi on hyvä työkalu tähän. Tämän jälkeen jokaisessa prosessin vaiheessa on siinä tapahtuvan sujuvan toiminnan mahdollistamiseksi tehtävä 5S:n ensimmäinen vaihe (SORT). Kaikki, mitä prosessin vaiheessa tuossa työpisteessä ei tarvita poistetaan. Tämän jälkeen tarvittaville työkaluille ja tarveaineille haetaan prosessin ja työergonomian mukaan käytettävimmät sijainnit (SET IN ORDER). Kun tämä on tehty, niin paikat siivotaan ja järjestellään (SHINE).

Nyt työskentelyä työpisteessä jatketaan ja prosessin tahtiaikaa (Takt time) tasapainotetaan. Kun prosessi alkaa vakiintua, niin työpisteet standardoidaan (STANDARDIZE) niin, että ne voidaan päivän tai työn päätyttyä palauttaa yhteisen sovitun standardin mukaiseen tilaan.

5S:n ylläpitovaiheessa (SUSTAIN) keskitytään sitten jatkuvaan parantamiseen tekemällä jatkuvaa seurantaa (Gemba-kävelyjä) työpisteiden standardinmukaisuuden ylläpitämiseksi. Samalla kerätään ja ideoidaan prosessin vaiheen parantamismahdollisuuksia.

Seppo Mattila

Seppo Mattila

Organisaatiovalmentaja, Toimitusjohtaja, QL Partner, Kuopio
  • Laatuajattelu
  • Lean-johtamisfilosofia
  • Laatutekniikat
  • Toimintajärjestelmät