Onko Lean vain hukkajahtia?
Lean-ajattelun soveltamisessa usein päällimmäisenä ajatuksena nousee esiin käsite hukasta (waste) ja sen eliminointi ns. hukkajahdin muodossa. Hukalla tarkoitetaan sitä osaa yrityksen, organisaation tai vaikkapa sinun ja minun toiminnasta, tavaroista tai muista sellaisista jokapäiväistä toimintaamme haittaavista asioista, jotka eivät tuota toivottua arvoa tai on muutoin tavoitteellisen toiminnan kannalta vain painolastia. Voidaankin ajatella, että kevyellä mielellä ja sopivalla fyysisellä varustuksella on mukavampi matkaa taivaltaa.
Yleisesti Lean-ajattelussa hukkaa kategorisoidaan useista näkökulmista. Puhutaan hukasta, joka on suoranaista tuhlausta, hävikkiä tai yleensä vain turhaa työtä, odottelua ja liikkumista. Toimintojen laaduttomasta toteuttamisesta tai niiden epätasapainosta aiheutuvasta vaihtelusta, joka sekin on hukkaa, puhutaan harvemmin.
Vertauskuvallisesti tästä epätasapainosta aiheutuvan epämukavuuden tietävät kovin hyvin ne armeijan käyneet, jotka ovat nukkuneet sissiyönsä kovalla pakkasella telttamajoituksessa. Pää jäätyi tyynyyn kun samalla varpaat kärventyivät ja sukat paloivat lähellä teltan keskellä hehkuvaa kamiinaa. Keskimäärin tarkasteltuna kaikki oli kuitenkin hyvin.
Usein myös luetellaan hukan lajeja, jotka liittyvät organisaation eri toimintoihin kuten tuotannon määrällisen suunnitteluun, kuljetuksiin, varastointeihin, vikojen korjauksiin jne. Sitten on vielä hukkaa, joka johtuu taidottomuudestamme käyttää kaikkea sitä tietämyksellistä, osaamis- ja kyvykkyyspotentiaalia hyödyksi, mikä organisaatiossa on jo olemassa.
Miten hukkaa sitten jahdataan?
Kaikenkokoisissa yrityksissä ja organisaatioissa kaikki toiminta syntyy jossakin joko tunnistetussa tai tunnistamattomassa prosessissa, ja niissä kaikissa samalla syntyy myös kannattavuutta heikentävää hukkaa. Hukka vain taitavasti piiloutuu siihen yleiseen sähläykseen, kohinaan ja touhuun, jota yleisesti kuvataan sanalla kiire. Lean-organisaatiolla ja siellä toimivilla ihmisillä ei ole kiire. Toiminta on suunniteltua ja harkittua.
Ensimmäinen vaihe organisaation hukkajahdissa ja sen aloittamisessa on oman mielen, ja ennen kaikkea johdon henkisen asenteen uudistuminen. Kaikkien Lean-tietoisuuden lisääminen, sitoutuminen Lean-ajatteluun, ja edelleen organisaation kaikissa tiloissa ja toiminnoissa toteutettava muutos ihan fyysisen suursiivouksen ja uudelleen järjestäytymisen muodossa ovat lähtökohtia. Näillä toimilla poistetaan jo suuri määrä kiirettä eli vaihtelua aiheuttavista tekijöistä. Heitetään kaikki turha romu nurkista ja samalla pois mielestä muistuttamasta siitä, että tuokin pitäisi joskus ennättää tehdä tai korjata tai hävittää. Kun tällainen suursiivous tehdään kertarysäyksenä 5S-projektina on helpompi alkaa hahmottaa sitä arvoa tuottavaa ydintehtävää, jota organisaatiossa ollaan toteuttamassa. Sitä ei edistä turhan tavaran varastointi tai liikuttelua paikasta toiseen. Tämän jälkeen on jo helpompi aloittaa mieli Lean-kirkkaana niin oman henkisen kuin fyysisenkin toimintaympäristön pitäminen järjestyksessä, siistinä ja tavoitteellisena. Järjestys ja siisteys jo sinänsä luovat tehokkuuden tuntua ja lisäävät mm. työturvallisuutta kun ei ole enää pelkoa kompastelusta tai muutoin itsensä satuttamisesta epäjärjestyksessä olevassa työympäristössä. Aikaansaaminen paranee ja kiire jo helpottaa.
Vain kaikkein oleellisimman jättäminen käyttöön ja järjestäminen prosessissa tarvittavaan tekojärjestykseen vie jo tehokkuutta aivan uudelle tasolle. Kun kaikki turha on poissa on helpompi hahmottaa myös ne prosessit, joita organisaatio oikeasti tarvitsee strategiansa ja suunnitelmiensa mukaisen arvon tuottamiseen sekä asiakkailleen että omalle itselleen. Tämä prosessien tunnistaminen on hyvä aloittaa vaikkapa sillä, että luo organisaation toiminnasta innostavan tarinan. Sitä kertoillessa ja kuulijoille yhä uudelleen toistellessa tulee melkein huomaamatta, mutta selkeästi esille, miten organisaatiossa arvonmuodostus tapahtuu.
Bella-Veneiden laatutarinaa Lean-asiantuntijan korvin kuultuna
Allekirjoittaneella oli kerran ilo ja kunnia kuulla, miten kuopiolaisen Bella-Veneet Oy:n perustaja ja silloinen toimitusjohtaja Raimo Sonninen kertoi innosta puhkuen miten heillä toimitaan ja mihin Bellan menestys perustui. Tarina alkoi siitä millainen visio ja arvolataus Bellalla oli veneiden rakentamiseen ja koko bisnekseen, mitkä seikat olivat niitä ehdottoman tärkeitä ominaisuuksia ja näkökulmia veneiden suunnittelussa, jotka tulisi huomioida ja valmiista veneistä tunnistaa. Tarina jatkui sen jälkeen tuosta asiakastarvelähtöisestä veneen suunnitteluprosessista, jossa nämä periaatteet otettiin huomioon ja jalostettiin tuotannossa menestystuotteiksi.
Bellan markkinoinnin parissa toimivat ihmiset välittivät suunnittelijoille tietoa asiakastarpeista samalla kun keskustelivat uusista venemalleista ja Bellan periaatteista asiakkaiden kanssa. Tuotanto toteutti suunnitelmat vaativien venealan ja Bellan standardien mukaisesta laadusta tinkimättä jälleenmyyjien myytäväksi ja edelleen asiakkaiden saataville. Sonninen ei unohtanut mainita myös sitä, että kaiken takana ovat osaavat henkilöt, joiden työkyvystä, hyvinvoinnista ja osaamisesta tulee erityisesti huolehtia. Nyt tuosta voi jo heti tunnistaa toimintaa ja prosesseja, joiden olisi hyvä toimia tehokkaasti ja hyvin yhteen. Tarinassa tuli siis esille useita näkökulmia tunnistettavien ja leanattavien prosessien joukkoon.
Hyödyntääkseen kaikki käytettävissä olevat voimavaransa ja menestyäkseen organisaatio on siis tunnistettava kokonaisuutena, toisiinsa kytkeytyvien prosessien verkkona, ja leanattava se prosessi prosessilta siten, että jokaisella prosessilla on mahdollisuus tuottaa paras mahdollinen arvo vuorovaikutteisesti kokonaisuuteen nähden.
Varo osaoptimointia
Usein kuitenkin Leanin toteuttaminen aloitetaan jostain yksittäisestä asiasta tai toiminnosta, mikä jo sekin on osa jatkuvan parantamisen toteuttamista ja erittäinkin tervetullutta ravistelua juurikin tärkeiden yksittäisten toimintojen kohdalla. Tässä tosin on vaarana hyvin usein osaoptimointi, jos keskinäisvaikutuksia ei huomioida. Tämä voi johtaa epätasapainoon ja siten ojasta allikkoon. Usein tarkan kohdentuvan ja tietoon perustuvan hukkaongelman ratkaisun sijaan käytetään menetelmää, jolla kaikilta toiminnoilta vaaditaan tasa-arvon nimissä nipistämään samassa suhteessa. Tästä voisi käyttää myös käsitettä juustohöylällä leikkaaminen, kuten usein julkishallinnollisissa organisaatioissa on tapana tehdä.
Kun olemassa olevasta organisaatiosysteemistä leikataan höyläämällä kaikkialta saman verran voi käydä niin, että koko systeemi menettää toimintakykynsä. Joku osa-alue voi menettää riittävät resurssinsa siihen, mitä se järkevään toimintaansa tarvitsisi. Sen kodalla loputkin resurssit jäävät vajaakäytölle kun toiminta epätasapainon vuoksi halvaantuu. Tämä vaikuttaa negatiivisesti oeganisaatiokokonaisuuden tehokkasta ja tasapainoa tavoittelevaan toimintaan.
Menestyvän organisaation pitäisi siis pystyä toimimaan kokonaisuutena mahdollisimman tehokkaasti. Kaikki sen toiminnot tulisi virittää toimimaan optimaalisesti toistensa suhteen. Hukkajahdin on siis kohdistuttava suunnitellusti koko organisaatioon kaikkien toimintojen vuorovaikutteisuus tuntien. Tämä tarkoittaa käytännössä tietojohtamista ja tiedon analysointia vaikkapa ihan yksinkertaisten tilastollisten työkalujen avulla.
Lean-ajattelussa suunnittelu ja johtaminen nousevat arvoiselleen korokkeelle
Suunnitteluesimerkkinä kokonaisuuden virittämisestä voisi esittää kuvauksen lentämisen alkuaikojen lentomoottorien kehityksestä. Lentokoneen moottorille yksi tärkeimmistä ominaisuuksista on teho suhteessa painoon. Organisaatioissa tämä tarkoittaa mahdollisimman hyvää tuottavuutta suhteessa käytettyihin resursseihin. Mahdollisimman kevyt mutta pippurinen voisi olla hyvä. Toisaalta lentämisessä luotettavuus on äärimmäisen merkityksellistä, koska ilmassa pysyminen riippuu juuri siitä voimasta jonka toimiva moottori tuottaa. Yrityksille tämä tarkoittaa jatkuvuutta, kykyä selvitä voittajana talouden karikoista ja suhdannevaihteluista.
Noina moottoritekniikan kehityksen alkuaikoina teknisiä lainalaisuuksia ei vielä kovin hyvin tunnettu, joten piti edetä kovin kokeellisilla suunnittelukeinoilla. Aluksi piti olla tietysti jokin teoria siitä mihin laitteeseen suunniteltava moottori olisi tulossa, millaiseen rakenneratkaisuun tukeuduttaisiin ja millaista suorituskykyä siltä odotettaisiin. Voisikohan tätä verrata jotenkin liikeidean ja sen toteuttamisstrategian pohdintaan. Tuolta pohjalta suunniteltiin tai rakennettiin suoraan prototyyppi, joka sitten saatiin jotenkin toimivaksi. Koeajossa laitetta kuormitettiin niin, että jokin kohta petti. Sitä vahvistettiin ja muita osia kevennettiin. Koeajo jatkui ja aina rikkoontumisen jälkeen sama menettely toistettiin. Lopuksi koeajo tuotti tuloksen, jossa moottorin käydessä jo ylikierroksilla kaikki osat rikkoontuivat yhtäaikaisesti. Se niin sanotusti räjähti, teki konkurssin. Nyt voitiin päätellä missä eri osien kestävyystasapaino toisiinsa nähden oli. Virheistä opittiin. Tulevaisuutta ajatellen enää oli vain määriteltävä luotettavuusominaisuudet hyväksyttäviin riskeihin nähden ettei sama toistuisi. Tämä tehtiin vahvistamalla kriittisiä osia, määrittelemällä moottorin korkein sallittu kierroslukusalue sekä yksittäisille osille kokonaiskäyttö- ja tarkastusaikoja, jolloin käyttö olisi turvallista niin koneelle itselleen kuin lentomatkustajillekin.
Vastaavalla tavalla organisaatiossakin olisi hyvä tehdä aika-ajoin sisäisiä tarkastuksia ja laatuauditointeja eri kriteereihin kuten EFQM tai ISO-standardeihin perustuen. Näin parannetaan jatkuvasti koko liiketoiminnan kehittymistä, kestävän kehityksen mukaisen toiminnan jatkuvuutta, riskien hallintaa ja turvataan organisaation jatkuva menestyminen.
Lean-organisaatio on huippuunsa viritetty systeemi
Oleellista näissä tarinoissa ja niiden opetuksissa on se, että organisaatio (systeemi) on saatava toimimaan kokonaisuutena kaikkien osatekijöidensä suhteen optimaalisesti. Tällöin se on voimakkaimmillaan ja voi tuottaa sen maksimimäärän arvoa asiakkailleen, henkilöstölleen, omistajilleen ja yhteiskunnalle. Se voi toimia kestävästi, juuri sen egosysteemin osana mihin se on suunniteltukin.
Jos kiinnostuit Lean-ajattelun soveltamisesta käytännönläheisesti, niin otapa yhteyttä!
Seppo Mattila
- Organisaatioarkkitehtuurit
- Lean-johtamisfilosofia
- ISO-standardointi, EFQM-arviointi
- Laatu-, toiminta- ja johtamisjärjestelmät
